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拉夏貝爾急于扭轉 拋出優小店計劃欲再開600家

導語: 而對于客戶擔心的庫存問題,拉夏貝爾這份優小店(US)招商計劃也顯示,將依托公司S2B2C經營模式與中央信息平臺的貨品管理能力,做到全國調配,客戶無須擔心貨品滯銷獲產消品斷貨。

  “國民女裝”上海服飾股份有限公司(以下簡稱“拉夏貝爾”),面對業績持續走低的尷尬局面,似乎有了積極應對的新辦法,第一紡織網記者今天(6月4日)獲得一份《拉夏貝爾集團 優小店(US)招商計劃》顯示,拉夏貝爾欲以三四線城市為主,和部分省會及地級市,開出50-100平米左右的優小店,售賣產品涉及數碼、家具、旅行、服裝配飾、美妝禮品、休閑零食等領域,涵蓋消費者日常生活90%以上的需求。拉夏貝爾表示,公司將從設計端入手,真正實現高性價比產品零售。

  而對于客戶擔心的庫存問題,拉夏貝爾這份優小店(US)招商計劃也顯示,將依托公司S2B2C經營模式與中央信息平臺的貨品管理能力 ,做到全國調配,客戶無須擔心貨品滯銷獲產消品斷貨。

  招商計劃顯示,拉夏貝爾優小店(US)招商計劃首批招商目標為600家,授權區域包括江蘇、浙江、上海、安徽、湖北、湖南、山東、河南等省市。

  對于拉夏貝爾推出的優小店,有市場人士對于該計劃表示并不看好,特別是在當下拉夏貝爾業績下滑、大規模關店知識,需知道什么都想做,未必什么都能做好。

  回顧拉夏貝爾的發展,2011年之前,拉夏貝爾僅有三個女裝品牌;2012年,拉夏貝爾針對市場調研及分析的基礎上,確定“多品牌、直營為主”的業務發展模式——即一方面增加新的定位差異的女裝品牌,擇機推出男裝和童裝品牌,以更好地滿足不同消費者的著裝需求;另一方面以直營方式快速建立遍布全國的門店渠道布局,既可以增強拉夏貝爾的品牌影響力,也有利于增強拉夏貝爾整體與商場及物業集團的談判議價能力以較低的成本獲取更好的門店位置。

  得益于“多品牌+全渠道+全直營”模式,2012-2017年,拉夏貝爾直營門店數量由1841個增加至9435個,平均每年開店1266家。

  不過財報也顯示,截至2018年末,拉夏貝爾共擁有9269個線下零售網點,較年初凈減少179個。

  2018年,拉夏貝爾實現營業收入101.76億元,較上年同期營業收入的104.46億元減少2.69億元,同比下降2.58%。實現歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損1.56億元,較上年同期減少6.54億元,同比下降131.24%。

  至此,2018年拉夏貝爾首次發生了經營虧損,凈利虧了1.56億元。

  第一紡織網此前從拉夏貝爾方面獲悉,該公司計劃到2019年年末,公司直營網點控制在7000家左右,結合拓展聯營/加盟、總體估計減少2000~2500家,2019年一季度減少1000家左右,未來會轉讓一部分(直營轉加盟/聯營等)、也會關閉一部分。

  對于公司業績虧損的原因,有拉夏貝爾高管此前曾解釋稱,主要是以下幾點原因:

  1、銷售端下滑

  拉夏貝爾主要布局的渠道百貨和購物中心客流下降,消費端存在壓力(尤其體現在2018年三四季度),同時公司清理和消化庫存,致毛利率有所下降,毛利率同比下降2個點多,毛利額同比減少4.3億左右。

  2、對外投資小品牌虧損拖累。

2015年開始,拉夏貝爾加大對外投資力度,投資合作了一些小品牌,2018年負責投資的的控股子公司虧損1.2億左右、同比減少1.4億左右;另外參與投資的基金以及聯營企業2018年投資收益同比減少5000多萬。投資收益方面總體同比減少2億左右。

  費用端剛性、壓力較大。2018年下半年開始公司主動進行門店收縮調整,加快關閉虧損或低效店鋪,更加注重開店質量、放緩新開店速度,關閉門店、加速攤銷,影響凈利潤9000多萬。

  另外有一些會計政策調整的影響(A股和港股對收入和費用確認不同,2018年收入又改回總額法)。統一按總額法計算,2018年收入101.76億元、2017年收入104.46億元,2018年同比下滑2.58%。

  從這些業績影響原因來分析,拉夏貝爾以前的直營為主、同時多品牌運營的經營模式可能面臨調整和改革的需要,前期通過開店來擴張的發展戰略現在遇到一定瓶頸。

  第一紡織網記者注意到,上述高管還透露,2019年,拉夏貝爾的核心目標是扭虧,具體舉措有如下5個方面。

  1、產品和品牌方面

  產品和品牌發展思路回歸本身,2015年拉夏貝爾內部不再培育新的品牌,主要是對外投資、差異化引入新品牌。2018年四季度開始對公司內部品牌重新梳理定位。

  男裝業務培育了5-6年,目前還沒達到盈虧平衡點,公司對男裝業務做了重新整合,原來的三個品牌三個團隊放到一起、集中,渠道資源也重新梳理,要提高質量,看重提升盈利而非規模擴張。

  女裝方面,對組織架構、產品模式做調整,原來做貨過多依賴于品牌負責人,現在以產品大類劃分,更加了解產品大類在市場的競爭力、更加符合消費者需求。持續加大對系統工具的應用,用產品、門店生命周期等工具指導經營。供應鏈方面,18年四季度開始,在采購上跟供應商合作更加緊密,降低首單比例,加大追單比例。加大跟外部設計師的合作。

  2、渠道優化和調整

  拉夏貝爾原來直營占比較高,營業員薪酬、社保等支出剛性,成本壓力大。2019年向直營、聯營、加盟并行的模式轉型,適當增加聯營和加盟的占比。對原有的直營渠道進行梳理,如偏遠地區、或直營難以管理的市場,可改為聯營或加盟的方式釋放其活力。

  另外,空白市場拓展方面,全國有3000多個縣級市場,公司已布局1000多個,還有空間可以用加盟形式拓展。3月已經召開過加盟商、聯營商合作大會。

  可能的合作方式之一是聯營者交保證金,跟公司分成,確定年度銷售目標,不同目標有不同的管理費費率。已經跟山西的當地資源進行了合作,后面會繼續拓展。

  3、會員營銷方面:2019年指導工作之一是做好會員系統,2019年3月開始打通了所有會員的數據和系統,整合信息搭建管理平臺,希望跟會員形成穩定良性的互動,提高會員的復購率和轉化率。

  內部管理:采取一些降本增效的措施,在采購等費用支出方面做一些梳理;另外,提高管理人效,優化內部流程和環節,自上而下做體系的調整提效。

  對外投資方面:投資的品牌等還處于培育期,對凈利潤和現金流是拖累的影響。2018年收益比較差,19年公司會主動控制、加強管理、及時做調整,2018年四季度開始已經有一些效果會陸續出現,預計情況會好于2018年。

  上述拉夏貝爾高管坦言,公司將重新梳理制定未來的長期發展規劃、思路,董事長也會繼續專注主業,繼續推進服裝業務的改革,2019年公司也將以業績提升、扭虧為基本目標。長期來看,希望依托已有渠道、產品等優勢做得更好,成為兼具品質和性價比的時尚服裝集團。

 來源:第一紡織網  作者:martin        編輯:潘芬芬
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